Виды маркетинга

Задачей стратегического маркетинга является выбор для компании направлений ведения бизнеса для достижения стратегических целей таким образом, чтобы эти направления были сбалансированы с точки зрения финансовых потоков и обеспечивали запланированное развитие компании.

Стратегический маркетинг обеспечивает концентрацию ресурсов фирмы на наиболее приоритетных направлениях. Выбору этих направлений и посвящен раздел стратегического маркетинга — выбор целевых рынков.

Выбор целевых рынков

Выбор целевых рынков состоит из трех последовательных этапов: 1)

сегментирование рынка; 2)

выбор целевых сегментов; 3)

позиционирование товара на рынке.

Задачей сегментирования рынка является разделение рынка на сегменты.

Сегмент рынка — идентифицированная по каким-либо признакам группа покупателя внутри рынка, характеризующаяся схожим поведением покупателей внутри этой группы и реакцией на маркетинговые воздействия. Сегмент может иметь различные границы и меняться от рынка (массовый маркетинг) в целом до конкретного покупателя (индивидуальный, или точечный, маркетинг).

Ниша — более узкая группа покупателей (часть сегмента), потребности которых удовлетворяются конкурентами в недостаточной степени.

Для потребительских рынков и рынков предприятий принципы сегментирования различаются (подробнее эти принципы будут изложены в последующих главах).

При выборе целевых сегментов учитывают три составляющих, представленных на рис. 1.7. Если цели фирмы не соответствуют работе с данным сегментом или не хватает ресурсов, то либо пересматривают цели и подтягивают дополнительные ресурсы, либо компания отказывается от работы с этим сегментом.

Привлекательность сегмента оценивается экспертным путем по нескольким параметрам: 1.

Доля сегмента на рынке. 2.

Показатель темпов роста сегмента в год. 3.

Доля прибыльности (в динамике за несколько лет). 4.

Интенсивность конкуренции. 5.

Технологические требования.

Рис. 1.7. Оценка сегмента рынка 6.

Влияние инфляции. 7.

Энергоемкость. 8.

Воздействие окружающей среды. 9.

Социальный аспект. 10.

Политический аспект. 11.

Юридический аспект.

На этапе выбора сегментов для каждого целевого сегмента формируется определенное товарное предложение. В зависимости от вариаций целевых сегментов и товарных предложений рассматриваются пять вариантов стратегии охвата рынка (рис. 1.8).

Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества и недостатки: 1.

Концентрация усилий на одном сегменте. Позволяет хорошо разобраться в потребителях и обеспечить прочную позицию на рынке. Специализация способствует сокращению издержек. Недостаток — повышенный уровень риска из-за неоправдавшихся надежд, связанных с этим сегментом, и высокой активности конкурентов. 2.

Избирательная специализация. Преимущество заключается в распределении рисков. Недостаток — дополнительные расходы в связи с поддержкой нескольких направлений. 3.

Товарная специализация. Преимущество — снижение издержек в связи с разработкой только одного товарного предложения.

Специализация не конкрпном сагмнт«

Рис. 1.8. Стратегии охвата рынка

Товарные предложения ИэбирстфЛымя

Товарный предложения

Недостаток — повышенный риск со стороны конкурентов, предлагающих более совершенную продукцию на основе современных технологий. 4.

Специализация на конкретном рынке. Преимущество — комплексное обеспечение выбранного сегмента, что является дополнительным конкурентным преимуществом. Недостаток — в случае урезания бюджета представителей этого сегмента доходы компании резко сократятся. 5.

Полный охват рынка. Могут себе позволить только крупные корпорации. Полный охват рынка бывает:

а) недифференцированным — компания не обращает внимания на неоднородность рынка и концентрирует усилия на общих интересах покупателей, а не на различиях между ними. Преимущество — существенное сокращение издержек. Недостаток — очень трудно завоевать устойчивые симпатии большого количества покупателей на всем рынке. Такой подход постепенно становится все менее популярным;

б) дифференцированным — позволяет достичь больших объемов продаж, но порождает дополнительные издержки: —

на модификацию товаров (для каждого сегмента — свое товарное предложение); —

производственные издержки (переналадка оборудования в связи с модификацией); —

административные издержки (разработка нескольких маркетинговых программ); —

издержки, связанные с хранением товарно-материальных запасов (хранение и учет широкой номенклатуры товаров требует дополнительных издержек); —

издержки по рекламе и продвижению товаров (различные рекламные кампании, разные СМИ).

Для выбора целевых рыночных сегментов целесообразно использовать сетку сегментации (пример приведен в табл. 1.5, [30]). Сетка сегментации отражает все возможные комбинации рыночных сегментов и товарных предложений. На пересечении сегментов и товаров проставляется число, соответствующее доле рынка данного товара. Например, в табл. 1.5 для сегмента «Перевозка для собственных нужд / Перевозка товаров / Малый парк машин» доля рынка грузовиков до 16 т составляет 7,3%. Дополнительно необходимо учитывать: 1.

Темпы роста каждого сегмента рынка. 2.

Уровень проникновения фирмы на каждом сегменте. 3.

Где находятся основные клиенты. 4.

Где находятся прямые конкуренты. 5.

Специфические требования каждого сегмента по цене, качеству, сервису и т. п.

Таблица 1.5

Пример сетки сегментации (рынок тяжелых грузовиков), % Акпш-

носл/ф?™- Размер парка (наппн) н груюяодьемность (т) Всего Мальй (1—4) Средний (5—10) Крутый (>10) 16 т 16 т Всего Перевожн для собственных нужд Пере

возка

нальные 4,7 1,6 1,4 3,8 1,7 3,6 7,8 9,0 16,8 Между

народ

ные 1,3 0,9 0,2 1,3 0,0 1,4 1,5 3,6 5,1

Продолжение пмбл. 1.5 Прочие 0,0 0,6 0,3 0,0 2,5 0,0 2,8 0,6 3,4 Профессиональные перевшчпш Пере

возка

товаров 1,1 0,8 0,9 1,6 0,0 1,6 2,0 4,0 6,0 Строи

тельство 0,2 1,6 0,0 0,4 0,0 1,2 0,2 3,2 3,4 Нацио

нальные 1,4 1,5 1,4 3,0 2,5 8,5 5,3 13,0 18,3 Между

народ

ные 0,2 0,7 0,5 6,1 0,4 14,7 1,1 21,5 22,6 Прочие 0,0 0,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,4 0,4 Всего 16,3 13.7 6,7 19,4 9,2 34,7 32,2 67,8 100,0 Не нужно путать дифференцирование — процесс создания специфических, эксклюзивных свойств товара и позиционирование — действия по разработке индивидуального имиджа компании и товаров, закрепления соответствующего образа фирмы и товара в сознании потребителей.

После выбора целевых сегментов необходимо позиционировать товар.

Позиционирование — действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей. При позиционировании необходимо определить свойства товаров, наиболее интересующие потребителей, провести предварительное позиционирование товаров конкурентов по этим свойствам, определить области потребительских предпочтений и определить место позиционирования собственных товаров. Для позиционирования удобно пользоваться картами восприятия.

Пример карты восприятия пользователями зубных паст приведен на рис. 1.9, [31]. В данном случае важнейшими свойствами товара являются имидж пасты и степень специализации. С помощью карты восприятия были определены три категории паст: профилактические антикариесные марки, косметические и медицинские марки. Из рисунка видно, что наименьший уровень конкуренции наблюдается среди косметических марок. Пврамедицинс* ий имидж пасты

0.75 Дщщ циник наци«

• Рг? к1е*Н

•Мас^еалг -

№ "? •

гигиена

-0,75

Косметический ИМИДЖ ПОСТЫ

(свежая, приятная консистенция, симпатичная)

Рис. 1.9. Карта восприятия: позиционирование зубных паст на бельгийском рынке

Существует шесть альтернативных принципов позиционирования: 1.

Позиционирование, основанное на отличительном качестве товара.

Позиционирование, основанное на выгодах или на решении проблемы. 3.

Позиционирование, основанное на особом способе использования (лучший продукт для определенных целей). 4.

Позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей. 5.

Позиционирование по отношению к конкурирующей марке. 6.

Позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товаров (продукт, позволяющий решить более глобальные проблемы, чем аналогичные товары).

На этапе позиционирования завершается выбор целевых рынков.

Анализ бизнес-портфеля фирмы

Следующим шагом стратегического маркетинга является оценка совокупности выбранных направлений ведения бизнеса. Для этого проводится анализ бизнес-портфеля фирмы. Структура современного предприятия строится в соответствии с маркетинговой стратегией, поэтому для каждого стратегически значимого направления бизнеса создается свое подразделение, которое называется стратегической бизнес-единицей.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — независимая хозяйственная единица предприятия, вырабатывающая стратегии своего развития и наделенная оперативной самостоятельностью. СБЕ может быть отделением предприятия, его подразделением с одной продуктовой линией, а иногда — с одним продуктом. СБЕ отвечает за выработку целей и стратегий предприятия.

Сегменты рынков, на которых позиционируются СБЕ, можно оценивать с точки зрения привлекательности и с точки зрения конкурентных преимуществ, которые имеет фирма на каждом из этих сегментов.

Задача состоит в том, чтобы сформулировать для каждой СБЕ свою стратегию, исходящую из позиций по этим двум критериям. Вводится понятие бизнес-портфеля (портфеля рынков товара, направлений деятельности) как совокупности всех целевых направлений фирмы.

Основная идея стратегических действий на основании анализа бизнес-портфеля фирмы заключается в том, что повышение конкурентоспособности СБЕ экономически целесообразно только на рыночных сегментах с высокой степенью привлекательности.

Бизнес-портфель фирмы занимает центральное место в стратегическом планировании и ориентируется на детальное исследование направлений деятельности, на избирательное направление и оптимальное распределение ресурсов. Для оценки бизнес-портфеля используется матричный анализ.

Матрица «рост — доля рынка»

Бостонской консалтинговой группы

В матрице Бостонской консалтинговой группы (БКГ) используются два критерия оценки СБЕ фирмы: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

А. В результате действия эффектов масштаба и опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества

Рис. 1.10. Квадранты матрицы БКГ

в отношении издержек. Поэтому самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность.

Б. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (расширении производства, интенсивной рекламы и т. д.). Товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании.

Матрица БКГ представлена на рис. 1.10. СБЕ обозначаются кругами, площадь которых пропорциональна доле в выручке предприятия. Четыре квадранта матрицы соответствуют различной рыночной ситуации и стратегиям по каждому направлению бизнеса фирмы: 1.

«Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля): направления, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником средств для различных инвестиций. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая», минимизация затрат. 2.

«Собаки» (медленный рост / малая доля): обычно находятся в невыгодном положении по издержкам, имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба практически завершена. Приоритетная стратегия — прекращение инвестирования, если проект убыточен — вывод с рынка. 3.

«Знаки вопроса» (быстрый рост / малая доля): эти направления требуют значительных средств для поддержания роста. Они имеют шансы на успех. Если их не инвестировать, со временем они превратятся в «собак». Поэтому существует альтернатива: увеличивать долю рынка или прекратить инвестиции и вывести с рынка. 4.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля): направления-лидеры на быстрорастущем рынке. Требуют значительных средств для поддержания роста, но благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли. По мере созревания рынка заменяют «дойных коров». Стратегия — продолжение инвестирования.

Бизнес-портфель фирмы является сбалансированным, если в нем присутствуют «дойные коровы» как источники финансирования, «звезды» и / или «знаки вопроса» как перспективные инвестиционные проекты и отсутствуют убыточные «собаки» и «знаки вопроса», на поддержание роста которых у фирмы не хватает ресурсов.

Матрица «привлекательность — конкурентоспособность» General Electric (GE)

Привлекательность рынка зависит не только от двух факторов, описанных в матрице БКГ. Она зависит и от доступности рынка, его размера, наличия сбытовой сети и других индикаторов. Точное определение индикаторов — достаточно сложный процесс, индивидуальный для каждой фирмы и требующий соблюдения следующих условий: 1.

Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается по сравнению с самым опасным конкурентом. 2.

Если некоторые индикаторы более важные, чем другие, то вводятся весовые коэффициенты, одинаковые для всех рынков. 3.

Желательно, чтобы оценки отражали не только текущее состояние, но и ожидаемый уровень индикаторов. 4.

По результатам анализа можно вывести общую привлекательность рынка и оценку конкурентоспособности фирмы.

Некоторые варианты индикаторов привлекательности рынка и конкурентоспособности приведены в табл. 1.6.

Таблица 1.6

Индикаторы привлекательности рынка и конкурентоспособности Индикаторы привлекательностирынка Индикаторы конкурентоспособности (эффективности бизнеса) Доступность рынка Темп роста рынка Длительность цикла жизни Относительная доля рынка Издержки

Отличительные свойства

Продолжение табл. 1.6 Потенциал ваповой прибыли Степень освоения технологий Острота конкуренции Метод продаж Возможность нецелевой конкуренции Известность (имидж) Концентрация клиентов В отличие от БКГ получаются результаты, основанные на субъективных оценках, поэтому для повышения объективности привлекают независимых экспертов. В результате получается двухмерная система классификации (размерность снижается с помощью определения взвешенного среднего), аналогичная матрице БКГ (рис. 1.11).

По осям «Конкурентоспособность» и «Привлекательность» выделяют три уровня: высокий, средний, низкий.

Получается девять комбинаций, каждая из которых отвечает определенной стратегической позиции. Различные направления деятельности фирмы представляются в виде кружков, площадь которых соответствует доле в суммарной выручке предприятия или размерам рынка с выделенным сектором СБЕ.

Четыре наиболее характерных положения показаны в углах матрицы.

юо^А О.

Низкая

О Высокая Средняя Низкая Ю0%